Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

  • у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
  • руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
  • подчиненный способен хорошо сделать работу;
  • руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

  • конкретность принимаемых решений,
  • разгрузка каналов коммуникаций,
  • обнаруживаются способные руководители,
  • повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

  • новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
  • увлечение частными целями,
  • увеличение длительности процесса принятия решений,
  • затраты на .

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

  1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
  2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
  4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная дает руководителю гарантию того, что будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

  1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
  3. У подчиненного отсутствуют и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
  5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
  6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

  • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
  • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
  • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
  • передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

  • подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
  • руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
  • оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
  • при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
  • если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Поделись статьей!


Читай еще похожие статьи:

This entry was posted in Решения, Управление and tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Comments are closed.