Интеграционные процессы в менеджменте. Централизация и децентрализация в системах менеджмента

Интеграция (лат. integration — восстановление, от integer – целый ):

  1. понятие, означающее состояние связанности отдельных и дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию.
  2. процесс сближения и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации.

Интеграционный менеджмент – специальный вид управленческой деятельности менеджеров хозяйствующих субъектов, направленный на объединение и взаимное приспособление хозяйств или производственных процессов двух или более организаций, усиление их экономических и управленческих взаимосвязей и взаимозависимости с целью повышения эффективности, получения прибыли и дополнительных конкурентных преимуществ. Менеджмент можно понимать как интеграционный процесс, поскольку менеджмент призван рассматривать разнообразные задачи, необходимость решения которых в совокупности обеспечивает поставленных целей.

Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции.

Факторами интеграции выступают международные рынки, новые технологии и необходимость их освоения, проникновение на рынки других стран и регионов, повышение уровня качества рабочей силы, возникновение таких новых форм организаций, как сетевые, виртуальные. Общий фактор – борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов.

Основаниями для интеграции структурных элементов организаций служат единство объекта управления (например, централизация службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности и даже проблема выживания в новых условиях (национальные и международные альянсы).

Культурологический аспект интеграции, или интеграционные процессы через призму организационной культуры, определяются следующим образом: «Построение эффективной организации в конечном итоге сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений».

Факторы, интегрирующие коллектив – это единство целей, определяемое разделяемой всеми миссией, видением будущего; взаимопонимание, основанное на самопознании менеджера и знаниями о системах взаимодействия; доверие, основанное на честном и открытом общении и личном примере этичного поведения менеджера.

Интеграция функций управления имеет отношение к централизации и децентрализации управления.

Понятия централизации и децентрализации имеют отношение к иерархическому уровню, на котором принимаются решения.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения. Управляющие руководители среднего звена передают и согласовывают их, а работники – выполняют. Сравнительный показывает, что централизованные организации, которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, не могут эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизация означает, что власть, дающая право принимать решения, сосредоточена близко к высшему уровню организации. При децентрализации власть принятия решений направлена вниз – на более низкие уровни организационной иерархии. Компании могут экспериментировать, чтобы найти подходящий уровень, на котором будут приниматься решения.

требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и работников к переменам.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

  • большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
  • решения, принятые на низших уровнях, более важны;
  • различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
  • уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений. Эти подразделения представляют собой, по сути, относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

К факторам, обычно определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести следующие:

  1. Усиление изменений и неопределенности окружающей среды обычно ассоциируется с децентрализацией. В настоящее время по причине обострения мировой конкурентной борьбы большинство компаний попадают в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.
  2. Степень централизации и децентрализации должна соответствовать корпоративной стратегии. Децентрализация соответствует корпоративной стратегии предоставления прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют Интернет для централизации операций, чтобы сократить расходы и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети.
  3. В периоды кризисов или в условиях значительных рисков власть может быть сосредоточена на высшем иерархическом уровне организации.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:

  • величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
  • степень унификации. Желаемый уровень единообразия, может быть достигнут более эффективно с помощью укрепления централизации;
  • размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
  • философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
  • наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
  • использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
  • характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
  • влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Преимущества централизации:

  1. Высокие мобилизационные способности.
  2. Относительно малое время реакции на воздействие (внутреннее или внешнее).
  3. Достаточно просто реализовывать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня).

Недостатки централизации:

  1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.
  2. Относительно низкая надежность системы.
  3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Преимущества децентрализации:

  1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).
  2. Относительно высокая надежность функционирования.

Недостатки децентрализации:

  1. Низкие мобилизационные способности.
  2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Поделись статьей!


Читай еще похожие статьи:

This entry was posted in Решения, Управление and tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Comments are closed.