Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. В ходе выполнения четырех функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) менеджеры имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.
Принятие решений характеризуется как:
- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
- процесс взаимодействия членов организации;
- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
- часть общего процесса управления;
- постоянная часть ежедневной работы менеджера;
- начало выполнения всех других функций управления.
Под управленческим решением следует понимать творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания законов функционирования управленческой системы и анализа информации об её состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.
Принципы принятия управленческих решений
Выделяют 10 принципов, которыми следует руководствоваться при принятии любых решений:
- Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.
- Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
- Сомневайтесь.
- Старайтесь взглянуть на проблему с разных точек зрения.
- Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.
- Задавайте как можно больше вопросов.
- Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.
- Перед принятием окончательного решения прислушайтесь к мнению других.
- Не пренебрегайте своими чувствами.
- Помните, что каждый человек смотрит на возникающие проблемы со своей точки зрения.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
- иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);
- быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;
- иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
- быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
- быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
- быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;
- быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;
- обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Подходы к принятию управленческих решений
Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. В этой связи выделяют
Централизованный подход (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень)
Групповой подход (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером)
Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних)
Демократический подход (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)
Стадии принятия управленческого решения
- Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта проблема будет решена).
- Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов решения по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов решения по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения).
- Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений).
Процесс разработки и принятия решений
Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.
Процесс разработки решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:
- Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.
- Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению.
- Разработка критерия оценки эффективности решения.Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.
- Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.
- насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;
- каков риск дополнительных проблем;
- какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.
При выборе альтернативы менеджер должен понять:
- Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:
- доведение решения до исполнителей;
- организация исполнения решения.
- Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
- Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.
Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
- Контроль за процессом осуществления принятого решения.Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Число всевозможных конкретных методов и моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.
ТЕОРИЯ ИГР – метод моделирования оценки воздействия принятого решения в условиях неопределенности, например, на конкурентов.
МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.
МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ – определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.
ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности.
Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.
Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.