Типы конкурентных стратегий и их использование в экономике России

Известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить конкретных стратегий предприятия. Существуют базовые стратегии развития – это роста, интенсивного роста, сокращения и комбинирования. Все они направлены на создание и сохранение конкурентных преимуществ. Конкурентные стратегии, не противоречат вышеназванным, а более подробно их характеризуют.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

  • принятия решений;
  • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
  • стадия жизненного цикла отрасли;
  • относительная сила отраслевой позиции организации;
  • степень “агрессивности” поведения организации в конкурентной борьбе.

Большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Можно классифицировать все стратегии по трем признакам:

  • принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
  • принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

К глобальным стратегиям конкуренции относят стратегию минимизации затрат, дифференциации, фокусирования (концентрирования), инноваций и оперативного реагирования, некоторые характеристики которых приведены в таблице.

Стратегии / Параметры минимизации издержек дифференциации фокусирования (концентрирования) инноваций оперативного реагирования
основной источник конкурентных преимуществ низкая стоимость продукции действительные или декларируемые отличия от продукции конкурентов наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкурентоспособность получение временного статуса монопольного производителя
величина сегмента обширный сегмент обширный сегмент узкий сегмент с особыми потребностями любая любая
ширина продуктовой линии узкая широкая любая любая любая
наиболее уязвимые места радикальное технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей появление товаров-имитаторов, высокие затраты на имиджевую рекламную кампанию исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов риск не достигнуть основной цели исчезновение предпосылок для данной стратегии

Стратегия минимизации издержек – это стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области. Первый – это целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства, второй – это полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции. В противном случае она рискует потерпеть неудачу. Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. При этом возможны два вида дифференциации:

  • горизонтальная – при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень дохода потребителей одинаков;
  • вертикальная – при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен.

Стратегия дифференциации уместна в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Производитель, который хочет с успехом применять принцип дифференциации, должен тщательно изучать поведение потребителей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признакам, тем самым стимулируя покупателей к предлагаемой продукции. Конкурентное преимущество является следствием некой уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, именно тех покупателей, которые отдают предпочтение одному или нескольким признакам выпускаемой продукции. Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме устанавливать максимальную наценку на свою продукцию; позволяет продавать больший объём продукции, поскольку привлекается дополнительно число покупателей; позволяет делать торговую наценку фирмы более популярной среди покупателей, поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам.

Стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования (концентрации) – это концентрирование на некой узкой рыночной нише, и предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Концентрирование начинается непосредственно с выбора рыночной ниши, ниши, которая характеризуется определенным требованием и предпочтением покупателя. Ниша может быть выделена в силу географического положения или особых требований к использованию продукции или в силу неких специфических свойств продукции. Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается, если находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Концентрирование хорошо действует, когда обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов, когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши, когда ресурсы фирмы не позволяют ей обслуживать обширный сегмент рынка, когда промышленные отрасли имеют большие различия в размерах, уровня развития, доходности и интенсивности производства.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде и является наиболее “любимой” организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

При грамотном подходе, при достаточном финансировании и наличии времени каждая из этих стратегий может дать некое конкурентное отличие. Однако ситуация на рынке сегодня складывается таким образом, что ни финансов, ни времени у большинства компаний просто нет. Чтобы использовать стратегию снижения издержек, необходимы очень серьезные вливания: вливания в производство, вливания в бизнес, и требуется довольно-таки много времени. Использование стратегии дифференциации похоже на некую рулетку – “повезет – не повезет”. И последние события на рынке показали, что многим компаниям, которые позиционируются на узкий сегмент рынка, сейчас живется не самым лучшим образом, потому что те услуги и те продукты, которые пользовались успехом у определенной категории покупателей, сейчас перестают пользоваться успехом в силу того, что у тех же покупателей средства ограничены. И на сегодняшний день многие товары и услуги, которые совсем недавно воспринимались как товары повседневного спроса, потихоньку переходят в категорию VIP, тем самым сокращая и без того узкий сегмент. Стратегия дифференцирования на продукте, на услуге, опять-таки, требует много времени и усилий. И проблема здесь еще в том, что каждая компания ищет, чем выделиться. На сегодняшний день, как большие корпорации, так и маленькие производители вкладывают довольно много усилий, чтобы создать некое конкурентное преимущество, и эта гонка бесконечна.

Конкурентные стратегии полномерно используются в экономике России. Рассмотрим их использование на примере нескольких российских компаний. Отдельные фирмы проводят свои операции по стратегии “уникальность и лидерство”. Это означает, что они производят продукцию высокого уровня качества, причем по большому количеству номенклатуры, например, компания «Эфко». Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства – продукция энергогенерирующих компаний. Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево, например, предприятия космического комплекса и ВПК. Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по низким ценам, например, медицинские препараты, шприцы, и товары-дженерики.

Поделись статьей!


Читай еще похожие статьи:

This entry was posted in Стратегии, Финансы and tagged , , , , , , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Comments are closed.